高血脂飲食禁忌多，包子能否吃？醫生忠告：這幾種早餐要避開(kāi)
關(guān)鍵詞：高血脂
近期，彭振科回歸輝瑞后不到一個(gè)月就宣布了針對輝瑞中國組織架構大刀闊斧的調整，成為行業(yè)的關(guān)注重點(diǎn)，其中六大事業(yè)部負責人全部競聘上崗成為爆點(diǎn)。結合前段時(shí)間羅氏制藥、暉致醫藥等公司的組織變化調整，行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)轉移到了帶量采購、醫保談判帶動(dòng)下外資醫藥企業(yè)如何應對等問(wèn)題。
醫藥行業(yè)大環(huán)境變化，跨國藥企組織架構調整的核心邏輯是什么？如何看待各大公司的應對策略？輝瑞競聘上崗是對行業(yè)既有用人規則的大顛覆嗎？讓我們從案例分析中抽絲剝繭，尋找轉型真相。
輝瑞中國復制全球架構
此次輝瑞宣布的中國組織變革要點(diǎn)有三：第一，成立六大獨立事業(yè)部，分別為醫院急癥、腫瘤、罕見(jiàn)病、炎癥和免疫、疫苗以及廣闊市場(chǎng)。這一設置幾乎是公司全球架構在中國的翻版，輝瑞全球在最近的重組后分成醫院急癥、腫瘤、罕見(jiàn)病、炎癥和免疫、疫苗、內科六大事業(yè)部。輝瑞中國不單設內科事業(yè)部的原因是，相應產(chǎn)品（主要是艾樂(lè )妥和暢沛）在中國銷(xiāo)量有限，尚不足以支撐獨立的事業(yè)部。廣闊市場(chǎng)事業(yè)部則有中國特色，主要覆蓋縣域乃至更低級市場(chǎng)的醫療機構。不少頭部跨國藥企如阿斯利康、賽諾菲等公司，已經(jīng)在實(shí)踐中證明了廣闊市場(chǎng)事業(yè)部策略的有效性。
第二，成立戰略創(chuàng )新部。這也是輝瑞全球策略的延續。輝瑞全球增長(cháng)策略的核心是由人員潛能釋放、創(chuàng )新藥物研發(fā)、走向市場(chǎng)模式轉型、數字化制勝（主要是藥物研發(fā)的數字化）和引導政策對話(huà)五塊內容組成的“Bold Moves”，即大膽行動(dòng)策略。戰略創(chuàng )新部的設立與走向市場(chǎng)模式轉型策略息息相關(guān)，該策略的核心是解決患者支付能力問(wèn)題，這也是戰略創(chuàng )新部的最核心使命。輝瑞剝離原研藥、仿制藥業(yè)務(wù)后，聚焦創(chuàng )新藥特別是腫瘤和罕見(jiàn)病藥物，這些藥物價(jià)格極高，解決患者支付能力問(wèn)題（醫保、商保、慈善資助等）是產(chǎn)品上量的重要保障。
第三，企業(yè)官網(wǎng)報道沒(méi)提但諸多報道中都有提到的六大事業(yè)部負責人將全部采取競聘上崗制，所有在輝瑞當前崗位任職滿(mǎn)24個(gè)月以上的員工可以競聘，無(wú)需得到上級經(jīng)理的事先批準。事業(yè)部負責人競聘上崗，這在內資企業(yè)中相對常見(jiàn)。其中，最有名的是華為7000名員工大辭職重新競聘上崗的案例。這種操作非常接地氣，目的在于激活組織潛力。不過(guò)，國內藥企幾乎沒(méi)有聽(tīng)聞?dòng)心募移髽I(yè)采取這一措施，輝瑞作為一家跨國藥企竟然邁出這一步確實(shí)令人佩服。
此前，輝瑞只有兩大事業(yè)部有相應負責人，分別是負責抗感染業(yè)務(wù)總經(jīng)理和負責腫瘤及罕見(jiàn)病業(yè)務(wù)的總經(jīng)理。此次重組后，抗感染業(yè)務(wù)轉入醫院急癥業(yè)務(wù)，腫瘤及罕見(jiàn)病業(yè)務(wù)分拆成腫瘤和罕見(jiàn)病兩個(gè)事業(yè)部。這樣一來(lái)，有四大事業(yè)部的老大位置放空。這樣的組織架構調整對輝瑞中國高級管理團隊的影響不會(huì )太大，彭振科作為非常資深的職業(yè)經(jīng)理人，先后執掌百時(shí)美施貴寶中國、賽諾菲中國、賽諾菲健贊歐洲，非常熟悉中國文化和市場(chǎng)競爭環(huán)境，有足夠的領(lǐng)導力和文化適應性來(lái)推動(dòng)這樣的組織變革。
不過(guò)此次架構重組必然會(huì )弱化此前組織架構中首席運營(yíng)官和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁的角色，藥企設置的首席運營(yíng)官往往作為總裁候選人來(lái)培養，彭振科的加入以及六大事業(yè)部直接匯報總裁機制的設立，使首席運營(yíng)官的角色變得微妙。同時(shí)，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)副總裁統管跨品牌市場(chǎng)策略的定位，也隨著(zhù)六大事業(yè)部的設立分拆到各個(gè)事業(yè)部，而失去獨立存在的價(jià)值。兩位老總的后續去向值得關(guān)注。
暉致?lián)肀底只?/p>
與輝瑞架構變革同時(shí)被關(guān)注的還有不久前羅氏制藥與暉致的新組織架構設置。羅氏新設中國產(chǎn)品管線(xiàn)策略團隊，直接向羅氏制藥總經(jīng)理匯報；暉致則新設數字療法和健康管理平臺兩個(gè)團隊，均直接向暉致中國總裁匯報。
這兩個(gè)調整都是對職能部門(mén)的調整，與輝瑞中國直接調整業(yè)務(wù)團隊的動(dòng)作相比要小很多。當然，暉致中國早在2020年公司設立之初就完成了對業(yè)務(wù)團隊架構的重組，設立醫院事業(yè)部、零售事業(yè)部和互聯(lián)網(wǎng)醫療事業(yè)部三大組織，動(dòng)作幅度非常大。暉致是從輝瑞剝離出去的普強與仿制藥巨頭邁藍合并后的企業(yè)，大股東依然是輝瑞。從輝瑞和暉致的這些組織架構戰略級舉措可見(jiàn)，百年輝瑞盡管近年來(lái)在新藥研發(fā)管線(xiàn)上出現挑戰（其實(shí)所有缺失都從成功與BioNTech的新冠疫苗合作方面得到了彌補），但商業(yè)組織運營(yíng)的戰略高度與執行能力仍然沒(méi)有其他藥企能夠超越。
羅氏新設團隊的核心定位是公司戰略制定、策略洞見(jiàn)與分析、產(chǎn)品卓越上市、疾病領(lǐng)域整合戰略以及競爭信息收集分析，這些職能的主線(xiàn)是幫助羅氏制藥與全球產(chǎn)品研發(fā)的溝通與對接，在羅氏利妥昔單抗、注射用曲妥珠單抗等重磅產(chǎn)品生物類(lèi)似藥逐漸上市的市場(chǎng)變化下，幫助羅氏中國更好、更快地引入羅氏全球的新產(chǎn)品。
暉致的舉措很有創(chuàng )新探索、擁抱數字化的意味，在所有跨國藥企里，暉致最具備探索數字化創(chuàng )新與轉型的條件。與其他主流藥廠(chǎng)定位創(chuàng )新藥不同，暉致賣(mài)的就是仿制藥、原研藥，這些產(chǎn)品的利潤空間會(huì )被逐步壓縮到非常微薄。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，借助數字化提升運營(yíng)效率、改善用戶(hù)體驗成為必選動(dòng)作。暉致此前已經(jīng)通過(guò)設立互聯(lián)網(wǎng)醫療事業(yè)部探索了與醫渡云合作互聯(lián)網(wǎng)醫院的路徑，快速試錯后，又很快調整方向到更具體的數字療法和健康管理。對于擁有人才優(yōu)勢的跨國藥企暉致來(lái)說(shuō)，只要戰略方向不動(dòng)搖，就一定能找出務(wù)實(shí)可行的落地路徑。
轉型的核心邏輯在哪？
近年來(lái)，在國家政策、帶量采購、醫保改革的推動(dòng)下，傳統跨國藥企依賴(lài)原研藥物的商業(yè)模式不再可行，跨國藥企也拋棄了帶量采購政策落地之初認為“政策只是試水”的僥幸心態(tài)。除去少數如暉致這樣定位原研藥、仿制藥的企業(yè)，大多數跨國藥企都認清形勢，堅定地轉向創(chuàng )新藥發(fā)展的定位。雖然戰略方向清晰了，但創(chuàng )新藥物研發(fā)動(dòng)輒以十年計算，既有藥物從全球引入中國市場(chǎng)也需要若干年時(shí)間，戰略調整往往要持續數年，調整過(guò)程中的動(dòng)蕩在所難免。
對于定位創(chuàng )新藥物的跨國藥企來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)架構調整帶來(lái)的影響并不大，此前多年把原研藥當作創(chuàng )新藥來(lái)賣(mài)而設立的組織架構模式在新政時(shí)代依然可行。主流架構要么是統管市場(chǎng)與銷(xiāo)售的事業(yè)部制，要么是市場(chǎng)與銷(xiāo)售分開(kāi)、設立單獨市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)職能的架構，兩種模式都有其合理性，跨國藥企老總因人、因時(shí)、因勢來(lái)設置相應組織架構，采取兩種模式中的一種架構，或者兩種模式的混合體或變體。
緊接著(zhù)，新產(chǎn)品引進(jìn)、市場(chǎng)準入、患者支付能力以及數字化幾種組織能力也依次成為營(yíng)銷(xiāo)與銷(xiāo)售能力之外最受跨國藥企關(guān)注的組織設計領(lǐng)域。新產(chǎn)品引進(jìn)不用多說(shuō)，羅氏制藥的中國產(chǎn)品管線(xiàn)策略團隊就是一個(gè)典型案例，另一個(gè)案例如阿斯利康在事業(yè)部下專(zhuān)設NPP（New Product Planning，新產(chǎn)品規劃）團隊，有些團隊NPP負責人甚至給到執行總監的級別，對新產(chǎn)品引進(jìn)的重視可見(jiàn)一斑。
產(chǎn)品能否進(jìn)入國家醫保，進(jìn)入醫保后如何盡快完成產(chǎn)品進(jìn)院，成為新產(chǎn)品上市后放量的關(guān)鍵，因而打通以往跨團隊的各級政務(wù)、市場(chǎng)準入乃至大客戶(hù)團隊，成立聯(lián)合的大準入團隊，成為近年頗受跨國藥企青睞的組織設計。這大概也是負責市場(chǎng)準入的邊欣能夠掌舵羅氏制藥的時(shí)代背景，以往這個(gè)通路只對做過(guò)事業(yè)部副總裁的候選人開(kāi)放。
患者支付能力的重要性與腫瘤藥和罕見(jiàn)病藥等成為創(chuàng )新藥企主要研發(fā)方向有關(guān)，在國家醫保之外，如何通過(guò)慈善公益項目以及商保合作等構建多層次的醫療保障體系成為關(guān)鍵。不過(guò)，支付能力的解決目前主要還是依賴(lài)國家醫保，慈善捐贈則主要通過(guò)與大型基金會(huì )、協(xié)會(huì )等合作，這些能力不少都放在了政務(wù)或者準入相關(guān)的團隊。少數跨國藥企還有一些負責商保的崗位，也主要放在政務(wù)或者準入團隊，輝瑞此次單獨放在戰略創(chuàng )新部，是較為創(chuàng )新的舉措。
當然，數字化也是較受關(guān)注的領(lǐng)域。不少公司如阿斯利康、賽諾菲、默沙東等都設置了副總裁級別的崗位，統管數字化相關(guān)工作。不過(guò)對于定位創(chuàng )新藥的跨國企業(yè)來(lái)說(shuō)，數字化對業(yè)務(wù)的直接幫助不如前幾種能力來(lái)得直接。期待數字化轉型能在暉致這樣的公司取得成功，反向給創(chuàng )新藥企們提供更多的學(xué)習輸出。